O2O概念是從前年開始火起來的，無論是傳統(tǒng)公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司，帶上“O2O”這個(gè)詞就大有故事可講，但從去年下半年開始，很多公司日子變得難過，倒閉、裁員、被收購等成了跟隨O2O企業(yè)的字眼。我也經(jīng)歷了一家生鮮O2O公司從2014年起步到2015年輝煌再到2016年衰退的整個(gè)過程，回顧這兩年，真是百感交集感慨萬千。
我之前供職的這家定位掌上速達(dá)便利店的社區(qū)生鮮O2O公司，其主要模式是與社區(qū)周圍的小商店合作，向線上消費(fèi)者提供生鮮、乳品、鹵味、零食、飲料等食品百貨的1小時(shí)送達(dá)服務(wù)，用戶在APP上下單，由用戶所在位置附近的小商店完成相應(yīng)的訂單配送。從供應(yīng)鏈端的角度，由我方集中向上游廠商/經(jīng)銷商采購貨品，賺取采銷差價(jià)，合作小店則負(fù)責(zé)貨品存儲(chǔ)和消費(fèi)者訂單履約配送，參與差價(jià)毛利分成。
公司有比較清晰的商業(yè)模式，但在整個(gè)行業(yè)的燒錢大戰(zhàn)下，在第三階段才開始健康的營(yíng)收，當(dāng)遭遇到資本寒冬后，為時(shí)已晚。在這一過程中我最大的感受是：
1、公司即便在現(xiàn)金流比較充裕、發(fā)展快速的時(shí)候，一定要有深層的危機(jī)意識(shí)，一定要理解并符合行業(yè)特性和商業(yè)本質(zhì)；
2、從一開始，企業(yè)就需要從用戶的角度去思考問題：用戶真正需要的是什么？用戶在為什么而買單？你滿足了用戶什么樣的需求？你對(duì)用戶存在的價(jià)值是什么？這個(gè)價(jià)值最終決定了你是什么；
3、一定要關(guān)注內(nèi)源式的增長(zhǎng)，而不是簡(jiǎn)單粗暴的燒錢去“拔苗助長(zhǎng)”，否則模式會(huì)跑不通。同時(shí)用戶體驗(yàn)的成本要合理，用戶體驗(yàn)一定是要能帶來相關(guān)收益的，否則只是看起來美好的“海市蜃樓”。
這兩年的經(jīng)歷十分寶貴，可能是在其他行業(yè)始終都無法經(jīng)歷的。于是，我把兩年來和公司一起經(jīng)歷的發(fā)展過程，以及繞過的和沒有繞過去的那些坑，總結(jié)下來和大家分享，也歡迎留言與我討論。（由于我直接負(fù)責(zé)線上推廣，并歸屬于大運(yùn)營(yíng)中心，無論從崗位職能還是業(yè)務(wù)配合上都和運(yùn)營(yíng)結(jié)合得很緊密，所以以下主要由線上推廣和運(yùn)營(yíng)方面來展開。）
第一階段：從0到1（2014年4月-2015年2月）
從2014年4月上線到2014年底的9個(gè)月里，公司重心在布點(diǎn)覆蓋線下合作的小商店，總體上，這個(gè)階段工作重心是整合資源和前期的各種布局搭建，在城市布局上還只有北京一個(gè)城市。
當(dāng)時(shí)的商品品類和SKU不是特別多，主要也就是就幾十種水果鹵味酸奶。線上主要是靠微信公眾號(hào)來完成訂單，日均訂單從幾百單增長(zhǎng)到幾千單，對(duì)于C端消費(fèi)者的推廣方式主要依靠地推。在當(dāng)年九十月份完成了A輪千萬美元級(jí)別融資，為之后以APP為主要載體的高速發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。
到了2015年1月，APP已經(jīng)開發(fā)完畢，部分應(yīng)用市場(chǎng)上線。但由于商品品種不多、包括缺貨、商品質(zhì)量以及時(shí)效服務(wù)都還沒有達(dá)到一定的水準(zhǔn)，APP本身產(chǎn)品體驗(yàn)也不是十分順暢，故判斷還不能進(jìn)行大量的線上推廣。
但是首先推廣的基礎(chǔ)工作做了如下的事情：
1、入駐應(yīng)用市場(chǎng)。所有的應(yīng)用市場(chǎng)都開通賬號(hào)，并且細(xì)化應(yīng)用市場(chǎng)的圖片介紹和文字說明，突出重點(diǎn)吸引消費(fèi)者。原來的APP介紹圖片就是APP軟件的切圖，沒有讓消費(fèi)者一下看明白是做什么的APP。
2、推廣數(shù)據(jù)系統(tǒng)。設(shè)計(jì)并且協(xié)調(diào)技術(shù)部門，搭建推廣數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系系統(tǒng)。這個(gè)對(duì)未來的推廣是十分關(guān)鍵的，在大規(guī)模推廣中就需要通過各種數(shù)據(jù)判斷。
3、開始廣泛的聯(lián)系相關(guān)的BD，為之后大量BD合作做好前期商務(wù)準(zhǔn)備。在春節(jié)前與應(yīng)用市場(chǎng)手機(jī)助手進(jìn)行了第一次聯(lián)合活動(dòng)，我方提供商品，對(duì)方提供流量位置，這次活動(dòng)對(duì)于即將推廣的APP的意義是獲取到了寶貴的數(shù)據(jù)。
4、人力團(tuán)隊(duì)搭建。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和開始搭建推廣團(tuán)隊(duì)。人力一定是按照業(yè)務(wù)量級(jí)進(jìn)行匹配的，在第一階段1-2人足以。
這段時(shí)間，線上推廣的主要工作是數(shù)據(jù)體系搭建，基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)招募及流量渠道建立和前期小規(guī)模的線上推廣ROI測(cè)試，而公司整體主要推廣手段還是在寫字樓進(jìn)行地推，用商品進(jìn)行掃碼獲取新客，例如掃碼注冊(cè)送一個(gè)橙子。打1小時(shí)送達(dá)概念對(duì)推廣起了很大作用，有寫字樓用戶回到辦公桌又下一單，30分鐘就送達(dá)，整個(gè)辦公室都很驚奇，大家紛紛下載注冊(cè)，由此積累了第一批的種子用戶。
從大環(huán)境上，這個(gè)階段O2O開始成為風(fēng)口，公司內(nèi)部也是朝氣蓬勃，都覺得趕上了風(fēng)口，未來一片大好。再加上又得到了著名風(fēng)投的青睞，開始引進(jìn)大量的人員，為高速發(fā)展做著準(zhǔn)備。
但由于缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在人才引進(jìn)和團(tuán)隊(duì)配置上并不專業(yè)成熟，導(dǎo)致走了一些彎路，比如當(dāng)時(shí)并沒有很重視運(yùn)營(yíng)，一直沒有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)應(yīng)該先有運(yùn)營(yíng)再有推廣的。
第二階段：高歌猛進(jìn)（2015年3月-2015年10月）
這個(gè)時(shí)期最顯著的特點(diǎn)就是擴(kuò)張，瘋狂的要訂單和新客，以及進(jìn)行城市擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)城市覆蓋數(shù)急速擴(kuò)張到14個(gè)，公司人數(shù)最高接近2000人。
2015年春節(jié)過去后，需要一個(gè)活動(dòng)戰(zhàn)役迅速拉升拉升單量，而且隨著大環(huán)境市場(chǎng)的火熱，競(jìng)爭(zhēng)也激烈起來。所以我們以3.8節(jié)日為大背景，辦了一個(gè)“讓用戶0.37元就能買到價(jià)值200多元產(chǎn)品”的推廣，同時(shí)由分眾樓宇廣告進(jìn)行強(qiáng)力推廣。
這種粗暴的推廣讓用戶數(shù)量實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增加，當(dāng)月日均訂單突破萬單。但是，該活動(dòng)補(bǔ)貼投入過大，單算活動(dòng)ROI（投資回報(bào)率）是比較低的。
從3月份開始公司搭建線上運(yùn)營(yíng)部門，隨著有知名團(tuán)購網(wǎng)站負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)VP到位并組建運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，線上運(yùn)營(yíng)的工作初步正規(guī)化精細(xì)化，開始有了品類運(yùn)營(yíng)、用戶運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)和城市運(yùn)營(yíng)等職能。隨著有了線上運(yùn)營(yíng)的承接，推廣團(tuán)隊(duì)也初具規(guī)模，線上推廣可以有序開展。
線上推廣首先開始全面的BD，尤其是應(yīng)用市場(chǎng)BD（聯(lián)合活動(dòng)為主），因?yàn)閼?yīng)用市場(chǎng)的線上用戶基礎(chǔ)質(zhì)量還是比較高的。從活動(dòng)數(shù)據(jù)看幾大主流應(yīng)用市場(chǎng)用戶一線城市用戶比較多。同時(shí)也開始了其他的渠道推廣獲客，包括SEM、DSP、廣點(diǎn)通、今日頭條、粉絲通等等。
在這個(gè)階段后期，單通過線上推廣獲得的月度下單新客數(shù)量就突破了15萬。
在線上獲客的同時(shí)，線下也在大量進(jìn)行各種地推活動(dòng)。不過，由于地推人群沒有太精準(zhǔn)，導(dǎo)致地推獲客看似獲取成本低，但客單價(jià)和復(fù)購率也是很低的，這個(gè)在第三階段時(shí)做出方式方法的優(yōu)化調(diào)整后得到顯著改善。
從公司層面，這個(gè)階段為了吸引用戶，開始全面進(jìn)行不分新老買一送一的商品補(bǔ)貼。同時(shí)，線下地推部分，主要是通過1元搶購的方式來獲取新客。
從數(shù)據(jù)上，日均單量最高達(dá)到10萬單，新客的訂單量很多（大部分來自于線下地推），補(bǔ)貼很高但交易額并不高。總線上ROI低至2.X，總營(yíng)銷費(fèi)用率（線上線下獲客補(bǔ)貼費(fèi)用/總交易額）則超過50%。
在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)資本的迎合下，我們無暇思考真正該要什么樣的用戶和訂單？客單價(jià)能不能覆蓋履約成本？新客質(zhì)量是否夠高？費(fèi)用是補(bǔ)貼在商品還是補(bǔ)貼在營(yíng)銷？具體怎么補(bǔ)貼怎么設(shè)計(jì)活動(dòng)？策略打法都欠缺考量，只看到每個(gè)月訂單量不斷上漲，整個(gè)公司的氛圍就跟打了雞血一樣熱火朝天。
第三階段：壯志未酬（2015年11月-2016年5月）
隨著規(guī)模體量到了一定階段，以及持續(xù)的大量補(bǔ)貼吃不消，公司為了進(jìn)一步加強(qiáng)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，請(qǐng)來了某位曾任職京東的業(yè)內(nèi)資深電商人士擔(dān)任公司COO，其到位后公司開始基于數(shù)據(jù)做出策略調(diào)整，主要從以下幾方面：
1、逐步降低補(bǔ)貼，用滿減優(yōu)惠券和券包代替商品補(bǔ)貼，以提升客單價(jià)和留存復(fù)購。
2、優(yōu)化線上各種場(chǎng)景類活動(dòng)，以更豐富的商品組合和需求場(chǎng)景來配合推廣的落地承接，提升下單轉(zhuǎn)化率。
3、改變之前只看新客數(shù)量和獲客成本的推廣考核方式，轉(zhuǎn)為考核新客銷售額和含復(fù)購新客ROI，加大線上推廣，重視新客ROI，新客留存，老客復(fù)購頻率及用戶生命周期貢獻(xiàn)值。
4、用數(shù)據(jù)論證，以ROI為上限，以留存復(fù)購為下限，優(yōu)化不精細(xì)不精準(zhǔn)的線下地推，只對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和金融等高強(qiáng)度工作且長(zhǎng)期加班的白領(lǐng)行業(yè)企業(yè)，進(jìn)行針對(duì)性進(jìn)場(chǎng)深度地推獲客，并在形式上把容易吸引占便宜用戶的商品1元搶，改換成提升留存復(fù)購的優(yōu)惠券包。
5、運(yùn)營(yíng)代表用戶向采購提需求，推動(dòng)以銷定采，強(qiáng)化商品弱化補(bǔ)貼，組織符合消費(fèi)場(chǎng)景的一整盤貨，細(xì)分引流品；跑量品；利潤(rùn)品；清貨品等并進(jìn)行組合，并配合在優(yōu)惠券策略上進(jìn)行精益化調(diào)整，根據(jù)不同毛利率設(shè)計(jì)不同ROI的品類券。
6、以人效和產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估測(cè)算，開始對(duì)大量的冗余人員和不經(jīng)濟(jì)的城市進(jìn)行優(yōu)化和裁撤。
7、提出保持合理的高速增長(zhǎng)，用合理增長(zhǎng)來優(yōu)化成本費(fèi)用，用高速增長(zhǎng)來抵消優(yōu)化人員和城市裁撤導(dǎo)致的內(nèi)部士氣下降。
這些策略，迅速產(chǎn)生效果，使得這個(gè)階段線上交易額在保持月度復(fù)合增長(zhǎng)10%的情況下，費(fèi)用占比開始逐漸的下降�？偁I(yíng)銷費(fèi)用率占比最終降低至20%以內(nèi)。由于在降補(bǔ)貼的同時(shí)保持了增長(zhǎng)，線上運(yùn)營(yíng)中心整體的工作精神和氛圍都很好，大家感覺開始創(chuàng)造真正的價(jià)值，我們所有事情的核心都圍繞公司目標(biāo)“增收入，降成本”去做，有運(yùn)營(yíng)的同事在公司大會(huì)上感嘆“我們終于開始像一家電商公司了”。
由于目標(biāo)更加明確，商品和運(yùn)營(yíng)承接力也不斷增強(qiáng)，線上推廣也開始放開手腳去推廣：
應(yīng)用市場(chǎng)BD合作，新客的ROI是最高的，包括留存和復(fù)購也都不錯(cuò)。新客量是恒定的，到達(dá)一個(gè)階段維持住，所以需要不斷和各應(yīng)用市場(chǎng)同時(shí)聯(lián)合活動(dòng)。
付費(fèi)推廣，主要靠吸引用戶的落地頁獲取用戶注冊(cè)，送新客券包的形式。在投放的物料，以及落地頁上的商品和文案等布局進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)，提升轉(zhuǎn)化率。得益于推廣精細(xì)化，商品力和運(yùn)營(yíng)力的提升，總線上付費(fèi)推廣的新客當(dāng)月ROI從之前的1.X最后優(yōu)化到2.X。由于線上付費(fèi)推廣的量是可擴(kuò)充的，在穩(wěn)定優(yōu)化的同時(shí)逐步擴(kuò)量。
廣泛開展BD合作，與其他線上異業(yè)APP和QQ支付/支付寶等支付工具，進(jìn)行聯(lián)合活動(dòng)或者發(fā)福利包等。這塊直接帶來的新客絕對(duì)數(shù)量并不是很多，但是由于其傳播和宣傳的作用較大，可以間接提升在其它推廣渠道的成單和ROI。
第三方平臺(tái)入駐，包括美團(tuán)外賣，餓了么，百度糯米等，通過運(yùn)營(yíng)部門根據(jù)各平臺(tái)特點(diǎn)的有針對(duì)性運(yùn)營(yíng)，直接產(chǎn)生訂單量和交易額，最高占到公司總交易額的20%。
在地推方面，吸取了之前地推簡(jiǎn)單粗暴的問題，由運(yùn)營(yíng)和推廣牽頭，把主要地推集中在大中型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如百度，360，騰訊，當(dāng)當(dāng)?shù)�，以及白領(lǐng)比較集中的金融類等企業(yè)，以聯(lián)合福利的方式進(jìn)駐做活動(dòng)拉新客。新客的質(zhì)量很高，客單價(jià)和次月留存也達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)（之前地推獲客的次月留存率比線上獲客差2/3，客單價(jià)也低一半）。
這個(gè)階段的數(shù)據(jù)改善還是比較欣慰的，總交易額比前一階段同期增加了近100%，而補(bǔ)貼等線上成本卻降低了70%。整體ROI從前階段的2.X提升到7左右，客單價(jià)和月客單價(jià)都增長(zhǎng)了一倍。沿著“健康增長(zhǎng)，降低成本”的方向，一直向好的發(fā)展轉(zhuǎn)變。
不過這個(gè)階段好景不長(zhǎng)，之后天不遂人愿，公司遇上了資本寒冬，風(fēng)投們開始紛紛轉(zhuǎn)向要求短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。雖然到第三個(gè)階段已經(jīng)開始調(diào)整策略追求健康增長(zhǎng)并漸入佳境，但由于前兩個(gè)階段野蠻擴(kuò)張，確實(shí)無法在短期內(nèi)就實(shí)現(xiàn)盈利。面對(duì)資金和融資的壓力，公司只好不情愿的選擇壯士斷腕，繼續(xù)裁員、關(guān)閉城市、停止推廣、放棄增長(zhǎng)，不得不進(jìn)入收縮生存暫緩發(fā)展的狀態(tài)。只能說是一切已經(jīng)開始往好的方向變化，但這變化如果來的再早些就好了。奈何商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，從來沒有如果這兩個(gè)字。
推廣上的三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)歷了這三個(gè)階段，我也談一下對(duì)一些關(guān)鍵問題的看法：
對(duì)于O2O的線上推廣
線上推廣在泛線上零售里最核心的一級(jí)指標(biāo)是符合ROI的新客銷售額和之后的留存復(fù)購，因?yàn)楣舅械牟呗院蜎Q定都應(yīng)該是圍繞收入來制定。而相對(duì)于新客收入和留存下來持續(xù)復(fù)購的老客收入，不要迷信沒有質(zhì)量的新客數(shù)量。
擁有好的商品、好的供應(yīng)鏈、好的運(yùn)營(yíng)接下來才是拼線上推廣的前提基礎(chǔ)。這些因素決定性的影響到你的推廣指標(biāo)，不要為了推廣而推廣，把新客拉進(jìn)來了卻接不住留不住。
細(xì)節(jié)上在物料，落地頁，以及推廣活動(dòng)上，一定以公司定位人群的真實(shí)需求為出發(fā)點(diǎn)，而不是獲客和供應(yīng)脫節(jié)，需要真正思考這些能給用戶帶來什么？用戶為什么而來？滿足了用戶什么需求和利益點(diǎn)？用戶為什么會(huì)點(diǎn)擊下載和下單？從推廣層面上，在利用各種資源進(jìn)行整合營(yíng)銷的同時(shí)，一定要分析清楚每個(gè)渠道和資源的不同特點(diǎn)。
推廣與運(yùn)營(yíng)的緊密結(jié)合
在泛線上零售行業(yè)，推廣和運(yùn)營(yíng)是緊密結(jié)合的。推廣完成的是從0到1，運(yùn)營(yíng)完成的是從1到N。沒有運(yùn)營(yíng)好的活動(dòng)，組織好的商品，推廣做起工作來很困難，這邊篩沙子，那邊漏金子。如果運(yùn)營(yíng)的能力很強(qiáng)，那么推廣就能事半功倍，用運(yùn)營(yíng)杠桿撬動(dòng)新客的獲取。
反之亦然，推廣獲客質(zhì)量對(duì)運(yùn)營(yíng)也十分重要，好的用戶質(zhì)量是運(yùn)營(yíng)能夠順暢的組織各種活動(dòng)，提升用戶客單價(jià)和持續(xù)復(fù)購。這也是為什么推廣要用新客含復(fù)購的銷售額作為考核指標(biāo)，這樣才能獲取用戶的基本質(zhì)量，運(yùn)營(yíng)才能后續(xù)盤活。
補(bǔ)貼和消費(fèi)者的關(guān)系
對(duì)于消費(fèi)者的補(bǔ)貼應(yīng)該是側(cè)重于新客補(bǔ)貼，逐步減少對(duì)于老客的補(bǔ)貼。對(duì)于老客主要是靠商品本身和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)等方面來滿足。如果對(duì)于老客還過多的補(bǔ)貼，那就意味的公司的商品力和運(yùn)營(yíng)力不夠吸引用戶。在活動(dòng)和大促的時(shí)候可以根據(jù)情況針對(duì)老客進(jìn)行補(bǔ)貼，但值得注意的是，新客和老客的補(bǔ)貼都要在整體合理的ROI下進(jìn)行。
總之
任何的商業(yè)模式都不能脫離商業(yè)本質(zhì)。電商也好，團(tuán)購也好，O2O也好，都屬于線上零售公司，最終的還是要回歸零售的商業(yè)本質(zhì)：成本和效率。對(duì)于泛線上零售的公司，最后的核心還是比拼你的商品競(jìng)爭(zhēng)力；你的供應(yīng)鏈管理水平；你的內(nèi)部管理效率；你的人效產(chǎn)出；你的成本控制能力。
這段職業(yè)歷程讓我既遺憾又欣慰。遺憾的其實(shí)到了第三階段，我們的運(yùn)營(yíng)推廣水平跟過去比進(jìn)步很大，跟同行比只優(yōu)不差，跟未來比空間很大，本來形勢(shì)大好，結(jié)果卻是出師未捷。而且從數(shù)據(jù)和口碑上來看，我們也確實(shí)營(yíng)造并滿足了一定的消費(fèi)者需求場(chǎng)景，公司業(yè)務(wù)模式本身還是很有價(jià)值的，奈何卻沒跑過時(shí)間；欣慰則是我個(gè)人作為一個(gè)十年互聯(lián)網(wǎng)推廣老兵，經(jīng)歷了這兩年，通過親身參與和實(shí)踐，能夠跳出自己的推廣專業(yè)角色，從全局觀上理解行業(yè)特性和企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而不是成敗都稀里糊涂，好不知道好在哪里，壞不知道壞在何處，也算不枉此行。從這兩點(diǎn)上，我要感謝公司，更要祝福公司。
